Dagens organisasjoner er gjerne overstyrt og underledet, skriver Trude S. Wikdahl, og etterlyser mer oppmerksomhet på hva som er god ledelse innen helse og omsorg. Foto: Dag Jenssen, Samfoto

Vi trenger mer ledelse og mindre styring

Kronikk. Framtidsbildet i helse- og omsorgstjenesten innebærer at hva som er god ledelse, må vies større oppmerksomhet.
7.8 2017 08:04
Vi vil trenge ledere som kan koordinere, organisere, stimulere, samhandle og ikke minst kommunisere.

Kommunene og helse- og omsorgstjenestene står overfor betydelige endringer med krav om innovasjon, effektivisering og brukerinnflytelse. Hvordan skal vi sikre god ledelse og unngå styringsfella framover?

I den anerkjente artikkelen What Leaders Really Do, skiller John P. Kotter mellom styring og ledelse som to utfyllende handlingssystemer som en leder må beherske, og som krever ulik oppmerksomhet og ulike ferdigheter hos en leder.

Mens styring handler om å håndtere kompleksitet og på mange måter er en reaksjon på framveksten av store organisasjoner i det forrige århundre, handler ledelse på sin side om å håndtere forandring. Dagens organisasjoner er gjerne overstyrt og underledet, og den økende endringstakten vi står overfor i de kommunale helse- og omsorgstjenestene, krever mer oppmerksomhet på hva som er god ledelse i denne sektoren.

Helse- og omsorgstjenestene utgjør en betydelig andel av den kommunale tjenesteproduksjonen og er ofte organisert i store avdelinger med lav ledertetthet.

Førstelinjelederne kan ha direkte lederansvar for både 30, 40 eller 50 ansatte i heldøgns turnus og har sjelden mulighet til å samle sine medarbeidere. Dette er i tillegg avdelinger som yter tjenester hele døgnet og gjennom hele året.

For å håndtere denne kompleksiteten, kan det være grunn at til å stille spørsmål ved hvorvidt pleie- og omsorgstjenestene tidligere har rekruttert ledere med en overvekt av administrative kvalifikasjoner. Dette har fungert godt så lenge tjenestene i grove trekk har handlet om langtidsplasser i sykehjem, praktisk bistand og enklere former for hjemmesykepleie, uten større behov for innovasjon og endring.

I dag står kommunene og helse- og omsorgstjenesten overfor et helt annet framtidsbilde. Nye behandlingsmåter og kortere liggetid i spesialisthelsetjenesten, demografisk utvikling med flere eldre, nye pasientgrupper og økende krav til kompetanse og digital innovasjon er noen av utfordringene sektoren står overfor. Dette innebærer nye oppgaver, ikke bare for medarbeiderne i tjenesten, men også endrete lederoppgaver.

For å sikre en framtidsrettet tjeneste må det legges sterkere vekt på brukermedvirkning, forebygging, rehabilitering og proaktiv oppfølging. Tjenestenes ledere må i større grad ha et aktivt forhold til populasjonen de har ansvar for, framfor kun å respondere på individuell etterspørsel.

Dette vil kreve ledere som kan koordinere, organisere, stimulere, samhandle og ikke minst kommunisere – ledere som løfter fram ideer og løsninger og som lar medarbeiderne prøve og feile til beste for tjenesten og brukerne.

God ledelse gir gode helse- og omsorgstjenester og er nødvendig for å skape pasientens helsetjeneste. Helse- og omsorgstjenestene skal levere tjenester av høy kvalitet som er helhetlige og koordinerte. Dette stiller krav til både styring og ledelse, og krever god ledelse på alle nivå i kommuneorganisasjonen; fra toppledelsen, via mellomledelsen og til førstelinjeledelsen og videre til medarbeiderne i organisasjonen.

Samspillet mellom ledernivåene blir vesentlig for å skape forankring og erkjennelse av behovet for nødvendig endring og omstilling i tjenesten.

Tidligere helseminister Werner Christie sier at helsetjenesten må ha som mål å bli en kontinuerlig lærende organisasjon der både pasienter, fagfolk og ledere ser og realiserer sine utviklingsmuligheter. Dette vil kreve en helhetlig systemforståelse og mer vekt på relasjonell ledelse, framfor et såkalt instrumentelt styringsteknokrati – med andre ord mer ledelse og mindre styring!

Ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten er en krevende oppgave. Helsepersonells grunnutdanning er helsefaglig dominert og legger i liten grad til rette for ledelse av en prioriteringsmessig tøff virkelighet, og måloppnåelse opp mot budsjett blir gjerne et mål på god ledelse.

Som et ledd i å styrke lederkompetansen i kommunal helse- og omsorgstjeneste, har Helsedirektoratet i samarbeid med KS, gitt BI i oppdrag å gjennomføre Nasjonal lederutdanning for primærhelsetjenesten. Helselederutdanningen gjennomføres for 3. året denne høsten, og Melhus kommune var så heldig å få delta med 15 ledere skoleåret i 2016/2017.

Utdanningen holdt et faglig høyt nivå og har bidratt til å bygge en felles lederkompetanse, i tillegg til at vi fikk en unik mulighet til å bygge nettverk med både forskingsmiljøer og helse- og omsorgsledere fra andre kommuner.

Helselederutdanningen er utviklet for, og rettet mot, kommunal helse- og omsorgstjeneste, og vil derfor kunne bidra til å bygge en felles identitet og endringskompetanse hos ledere i sektoren. Dette er viktig i en sektor som stadig får nye oppgaver og som ikke tidligere har hatt fokus på egen lederidentitet.

For å sikre god ledelse og unngå styringsfella, tror jeg derfor det vil være viktig å videreføre og videreutvikle kompetansetiltak som dette framover. 

Delta i debatten

Vi setter stor pris på at du deler ny kunnskap, dine egne erfaringer og diskuterer med oss og andre lesere. Du må bruke ditt fulle navn for å delta i debattene. Debatten vil bli moderert i tråd med de presseetiske regler. Modereringen skjer i etterkant av publiseringen.