Samarbeid er sunt – året rundt

Det har vært mange oppslag på at lovoppfyllelsen i Kommune-Norge varierer stort, og at det er de minste og mest usentrale kommunene som har størst utfordringer.

Det pekes på at manglende lovoppfyllelse handler i hovedsak om mangel på kapasitet og kompetanse. Derfor presiser Generalistkommuneutvalget:

«For å løse både lovpålagte og andre oppgaver framover, og kunne drive utvikling av kommunen i ønsket retning, er tilgang til relevant kompetanse og tilstrekkelig kapasitet en nødvendig forutsetning.»

Utvalget peker på tre hovedområder for tiltak for å sikre at generalistkommunen er bærekraftig: Større kommuner, interkommunalt samarbeid og endret statlig styring.

Alle tiltakene skal kunne bidra til å løse utfordringene med mangel på fagmiljø, spesialkompetanse og utviklingskapasitet.

Min påstand er at Kommune-Norge i første omgang ikke trenger flere samarbeid, men de trenger bedre og mer gjennomtenkte samarbeid.

For én ting er sikkert: Utbredelsen av samarbeid, med og uten formell overbygning, er allerede ganske omfattende. Tall fra 2013 anslår at hver kommune deltok i snitt i 10–15 interkommunale samarbeid.

Generalistkommuneutvalget legger til grunn at det mest sannsynlig er flere i dag. Kanskje bør vi da starte med en kommunal rydding? For som Dag Ingvar Jacobsen skrev i 2012; feltet er «viktig og uoversiktlig».

Ideen bak samarbeid er jakten på at 1 + 1 skal bli 3. Det er en mulighetsstruktur på ulike utfordringer. En kan ønske «mer for pengene», økt tilgang på rett kompetanse og/eller økt kvalitet på tjenestene.

Mange samarbeid klarer å realiseres formålet, men mange går nok også på autopilot, uten at noen stiller de strategiske spørsmål. For skal en lykkes med å realisere samarbeidets fulle potensial, er det noen fallgruver som må håndteres – både for kommunen som inngår i samarbeidet og for selve samarbeidskonstellasjonen.

En kommune må kontinuerlig se til at det ikke oppstår en strategi- eller forankringsbrist. Det vil si at samarbeidet er frikoblet fra kommunenes behov, mål og strategi.

Det er essensielt å stille det viktige spørsmålet: Hvilket behov er det samarbeidet skal dekke? Og ikke minst, dekker samarbeidet det behovet som kommunen har? Leverer de på oppdraget?

En må også unngå en ressursbrist. Det vil si at en må investere i samarbeidet. Ingen kommer til dekket bord. Ta også debatten rundt hvilke verdier, normer og handlinger som skal ligge til grunn.

Alternativt kan du møte en logikkbrist i måten vi ønsker å gjøre ting på, og en vil gå i utakt. Det er også viktig å sikre læring fra samarbeidet inn i egen organisasjon. Det handler rett og slett om evnen til å ta til seg kunnskap og kompetanse som utvikles utenfor organisasjonens grenser. Helt fristilt kompetanse fra egen kommune gjør en mer sårbar.

Den andre er samarbeidets grunnleggende virke. Her er struktur, prosesser og ledelse viktig. Det må legges til rette for en struktur som fremmer gode prosesser, og prosessene må fremme tillit, inkludering, likeverd og relasjoner. De må også skape forpliktelse overfor verdier, normer, mål og handling.

I skjæringspunktet mellom prosess og struktur ligger ledelse. Den type ledelse, i og av samarbeid, må håndtere tvetydighet, dilemmaer og innebygde spenninger. Det kan være spenninger som autonomi versus det kollektive, maktubalanse eller ulike institusjonelle konflikter. Dette er en balansekunst.

Den største fellen av de alle, er kanskje «dette er vi nødt til»-logikken – en logikk som fritar for veloverveide avgjørelser.

Da blir kanskje fremtidens konklusjon på samarbeid den samme som Dag I. Jacobsen la fram i 2012:

«Samarbeid opprettes lokalt, mer eller mindre spontant, de utvikler seg nesten organisk, og de forsvinner uten å sette store spor etter seg eller de transformeres om til andre typer samarbeid.»