Ny kompetanse må tas i bruk

Kompetanseheving klinger fint, og det er bra at det tas på alvor i en raskt skiftende verden med nye utfordringer og krav til omstilling.

Men et spørsmål som oppstår, og som i langt mindre grad virker å være tematisert til nå, men som er minst like viktig som tilbudet i seg selv og tilgjengeligheten av det: Hva gjør man med ny kompetanse?

Hvordan utnytter kommunen at ansatte har deltatt på et seminar, gått på kurs eller tatt studiepoeng på høgskolen? Finnes det en strategisk tilnærming til hvem som skal heve sin kompetanse og på hvilke områder? Hvordan sørger man for at den enkeltes deltakelse på etter- og videreutdanning kommer organisasjonen som helhet til gode?

Grunnen til at vi stiller disse spørsmålene er flere.

For det første så vi gjennom vår evaluering av «Tverrfaglig videreutdanning i psykososialt arbeid med barn og unge» at utdanningen var midt i blinken for kommunens ansatte.

Samtidig var deltakelse som regel egeninitiert, og i liten grad koblet til en planmessig tilnærming til kompetanseheving fra kommunenes side.

Flere studenter oppga også at det var en utfordring med mangel på involvering og engasjement for kunnskapsspredning fra arbeidsgivers side.

For det andre virker det generelt å være lite refleksjon rundt hvordan man skal nyttiggjøre seg kompetansehevende tiltak. Kurs og utdanning ses på som en verdi i seg selv, men hvordan det bidrar til endring og forbedring, er ikke alltid like enkelt å konkretisere.

For det tredje er det å utnytte kunnskap utvilsomt komplisert og vanskelig. Det er ingen enkel oppgave å sørge for at kompetanseheving hos ansatte bidrar til varig endring på arbeidsplassen og bedre tjenester. Det vil kreve sitt av kommunens ledelse. Kanskje krever det også en mer planmessig tilnærming enn hva tilfellet er for mange kommuner i dag.

Som ansatt i et selskap som gjennomfører forsknings- og utredningsoppdrag på vegne av offentlige myndigheter, har jeg og mine kollegaer den siste tiden støtt på flere saker som på ulike måter berører det kompetansepolitiske feltet.

Det er naturlig. De siste få årene har det kommet en rekke styringsdokumenter og offentlige utredninger som tar opp behovet for å styrke og utvikle befolkningens kompetanse på ulike områder, gjerne under fanene livslang læring, etter- og videreutdanning og fleksible utdanningstilbud.

Det handler både om å øke tilbudet av utdanninger som finnes, styrke infrastrukturen rundt tilbudet og tilgjengeliggjøre videreutdanning for flere, også for de med familie og de som er bosatt i distriktene. Det finnes også betydelig politisk vilje som støtter opp om denne utviklingen.

Både offentlig og privat sektor, særlig i distriktene, har utfordringer med å rekruttere kvalifisert arbeidskraft. Dette kompetansegapet gjelder bredt – fra bygg og anlegg til sykepleiere i kommunen.

I en kommunal kontekst kan det også nevnes en del andre konkrete eksempler som skaper nye kompetansebehov i kommunen som organisasjon. Det gjelder for eksempel økt fokus på psykisk helse i skolen, innføring av nytt læreplanverk, innføring av nye samarbeidsbestemmelser i sektorlovgivningen og barnevernsreformen.

Men kompetanseutfordringer på systemnivå løses ikke utelukkende med kompetansetiltak på individnivå. Det må en mer overordnet tilnærming til. En plan – et verktøy for å spre kunnskapen.

En lærende organisasjon kjennetegnes av at man ikke bare evner å identifisere ny kunnskap, men også evner å ta den i bruk til kommersielle formål. I en kommunal kontekst kan det oversettes til gevinstrealisering.

En må da spørre seg hvordan kompetansehevingsaktiviteter som kommunens ansatte begir seg ut på, bidrar til at man når målsettinger som er satt for virksomheten og sektorene. Vi spør da helt åpent: Har du som leder i kommunen en plan?