Kunne vi ha beholdt Eva i helsetjenesten?

Eva er sykepleier i en mindre kommune i Innlandet da jeg treffer henne første gang. Hun har tatt utdanning, jobbet og vokst i sin rolle i Oslo.

Nå vil hun etablere seg på et mindre sted. Hun ble lovet en spennende stilling der hun kunne anvende sin kompetanse. Men Eva har ikke vært ansatt i mer enn ett år før hun søker seg bort til en annen og litt større kommune i Innlandet.

Hva skjedde det året Eva jobbet i den mindre kommunen? Hvorfor søkte hun seg bort? Kunne lederen hennes ha gjort noe annerledes for å beholde henne?

Til ledere og fagansvarlige: For å få anvendt kompetanse i det daglige arbeidet, er det viktig at dere ikke bare sender noen dedikerte ansatte på kurs for å øke kompetansen, men lager et større opplegg der det er rom for (etisk) refleksjon, prøve og feile – altså en kultur for læring og forbedring.

Tenk på læring og å anvende kompetanse som en endringsprosess – endring av ansvar, rutiner, struktur og organisering, en prosess som tar litt lengre tid enn bare den ene kursdagen. Det vil lønne seg. Vi ser det tydelig gjennom prosesser som Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjeneste (USHT) bistår kommunene i.

I denne kronikken vil jeg belyse fire pilarer i en slik endringsprosess: Rutiner og prosedyrer, kompetanse, kultur for læring og struktur og organisering.

Eva hadde mye kompetanse, blant annet fra en akuttavdeling. Hun hadde en forventning om at erfaringene kunne anvendes på den nye arbeidsplassen, men hun ble møtt med skepsis. Kolleger hørte ikke på det hun kom med. Hun prøvde å vise noen prosedyrer hun kjente fra sin forrige arbeidsplass, men kolleger tok dem ikke i bruk. Eva følte seg alene og ikke anerkjent.

Vi trenger å definere ønsket atferd i den ønskede endring i fremtiden. Hvordan skaper vi ønsket atferd? Det er å gjøre det lettvint og fristende. En måte å gjøre dette på, er å endre rutiner og prosedyrer og forvente at alle skal ta dem i bruk og etterleve dem.

Eva opplevde at hun ikke fikk støtte fra fagansvarlig i avdelingen. Hun følte at hun sto alene med kvalitetssikkerhet. Hun varslet leder om det, men følte at hun ikke nådde fram, delvis fordi kompetansenivået var svært lavt i avdelingen. Det var få sykepleiere, og de har mange oppgaver. Pasientsikkerhet er blitt personavhengig istedenfor systemavhengig, og blir ikke husket på av alle på vakt og i avdelingen. Dette gjør Eva sårbar og utrygg som sykepleier.

Å sende en ansatt på kurs gir 10 prosent økt kunnskap hos den enkelte person, kun 5 prosent økte sine ferdigheter, og det blir 0 prosent overføring til det daglige arbeid (jf. forskning av Joyce & Showers fra 2002).

Det er også mulig å gjøre kursdeltakelse til et realt kompetanseløft for mange.

Ved å legge til rette for kunnskapsdeling, demonstrasjon, praktiske øvelser i form av simulering eller scenariotrening og veiledning med tilbakemeldinger, øker sannsynlighet for anvendelse i praksis til 95 prosent. Kolleger får være med som gratispassasjerer. Og til sjuende og sist, men aller viktigst: Tjenestemottakere får bedre tjenester.

Eva var klar til å ta ansvar i avdelingen, men fikk ikke med seg ledelse og kolleger. Da bestemte hun seg for å slutte og søke seg jobb i en større kommune, med et håp om at ting var mer på stell der. Hun fikk et jobbtilbud med mulighet for en masterutdanning, så hun takket ja.

Å skape en lærende organisasjon med psykologisk trygghet (jf. forskning av Amy Edmondson) er grunnleggende for å få til kontinuerlig forbedring og større endringer. Graden av opplevd trygghet har vist seg å ha betydning for læring, innovasjon, sikkerhet og kvalitet på tjenester.

Eva ble ansatt i en middels stor kommune i Innlandet. Hun trivdes i første omgang. Flotte, imøtekommende kolleger som lyttet til henne. Hun fikk brukt kompetansen sin i avdelingen der hun jobbet. Nye prosedyrer ble innført etter hennes forslag.

Men så ble det slutt på medvinden hun endelig hadde følt på. Det ble konkurranse om å få lov til å starte en masterutdanning. Eva ble ikke anbefalt permisjon av sjefen sin til å utdanne seg. Dette ble litt kjipt.

Ved å sette etisk refleksjon på dagsordenen på møter for de ansatte, kan vi snakke om utfordringer relatert til tjenestemottakere. Ved å gjøre dette systematisk øker vi både kompetanse og faglig fokus i avdelingen. Tom Kitwoods poeng med grunnleggende psykologisk trygghet bør være ledende, og behovene bør helse- og omsorgstjenesten kunne dekke.

Eva søkte seg bort fra den middels store kommunen også. Hun fikk ikke tillatelse til å starte utdanningen i regi av kommunen og valgte da å starte på egen hånd. Hun ville ikke være avhengig av velvilje fra sin leder. Hun jobber nå på sykehuset og studerer ved siden av.

Ved å ha et godt faglig fokus, god oppgavefordeling mellom de ulike yrkene og jobbe tverrfaglig, skaper man et miljø der man ønsker å jobbe. Dette er i seg selv en rekrutteringsfordel, og ikke minst kommer det tjenestemottakere til gode i form av god livskvalitet.

Kunne vi ha beholdt Eva i primærhelsetjeneste ved å satse på kompetanse, lede ut fra faget og skape en kultur for læring? Jeg tror det. Men da måtte gapet mellom nåværende situasjon og ønsket situasjon være tettet gjennom trening, veiledning og administrativ støtte.

Mange kommuner vi møter, er opptatt av dette. Men det solide og kompetente arbeidsmiljøet trenger et solid fundament, bygd på de rette holdningene og tilnærmingene.

Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester (USHT) bygger ikke slike solide miljøer for kommunene, men sammen kan vi lage vellykkede prosesser som skaper endringsdyktighet.

En mer utfyllende artikkel er publisert på nettstedet til Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester.