Bærekraftig omstillings­­­­ledelse er en kommunal lederutfordring 

Etter en velfortjent sommerferie må mange norske kommuner i løpet av høsten håndtere en krevende økonomisk situasjon, som forventes å bli verre de kommende årene.

Omtrent 40 prosent av kommunene hadde et negativt netto driftsresultat i 2023. Det tyder på at mange kommuner ikke har tilpasset driften til de nye økonomiske rammebetingelsene.

Dette viser også en nylig gjennomført KS-undersøkelse, hvor det framgår at tre av fire kommuner ligger an til et merforbruk i årets budsjett, samlet sett.

Samtidig øker krav og forventninger til hva som skal leveres av tjenester. Forventningsgapet ser ut til å vokse.

Parallelt med dette skal man også håndtere den etter hvert vel kjente eldrebølgen i en tid hvor vi også skal redusere utslippet av klimagasser med 50 til 55 prosent innen 2030.

Det er derfor mye som tyder på at kommunene er på vei inn en «perfekt storm» med et mer eller mindre umulig utfordringsbilde.

Altfor ofte har disse komplekse problemstillingene (samfunnsfloker) blitt forsøkt løst ved uhensiktsmessige styrings- og ledelsesprinsipper for eksempel fra New Public Management, uten at dette har redusert utfordringsbildet i vesentlig grad.

Klimautvalgets rapport (NOU 2023: 25) bygger på anbefalingen til FNs klimapanelet om at vårt primære fokus bør være å forebygge forbruk av energi, ressurser og arealer. Vi bør derfor først og fremst redusere det totale økologiske fotavtrykket.

Dernest bør aktivitet og næringsvirksomhet flyttes til løsninger basert på fornybare ressurser og energi. Til sist angis er det er behov for forbedringer (effektivisering).

FoU-prosjektet «Kortreist kvalitet» anbefalte allerede i 2015 en strategi for bærekraftig omstilling i kommunesektoren, i tråd med disse anbefalingene. Samtidig ble det pekt på at «klima» ikke kan håndteres som et «politikkområde» eller som del av forurensningspolitikken, men heller som en del av den totale offentlige tjenesteproduksjonen. Dette krever omstillingsprosesser som oppleves som rettferdige og inkluderende.

Kommunene er i en situasjon hvor det er behov for å utforske flere strategier for omstilling og mer hensiktsmessige narrativer for kommunal styring og ledelse. Her kan et mulig utgangspunkt være:

• Samarbeidsdrevet innovasjon videreutvikles slik at ressurser, nettverk, kompetanse og engasjement kan spille sammen og skape nye synergieffekter.

• Kommunene styrker sin rolle som katalysator for samfunnsmessig verdiskaping gjennom å etablere en felles problemforståelse mellom organisasjon, politikk og innbyggere.

• Optimalisering av samspillet mellom administrativt og politisk styringsnivå, slik at det legges bedre til rette for definerte prosjekter og nødvendige utviklingsprosesser.

Med utgangspunkt i dette vil kommunene kunne legge til rette for bærekraftig rammesetting, og være i front, som bærekraftige og ubyråkratiske omstillingsaktører.

Nytenkning og innovasjon innenfor kommunal organisasjon og ledelse forutsetter ledere med helhetsforståelse og evne til å bygge tillit mellom aktører.

Samtidig krever ledelsesutøvelse både praktisk erfaring og refleksjon. Kompetanseutviklingstilbud bør derfor i større grad være rettet mot de omstillings- og ledelsesutfordringer kommunene nå står overfor. Det er derfor behov for strukturert og kunnskapsbasert «mengdetrening» i bærekraftig omstillingsledelse.

Det ligger en potensial i å bygge på oppdatert forskning som peker mot at kompetanseutvikling i langt større grad bør integreres i personlig, organisatorisk og samfunnsmessig praksis.

Tid er en knapphetsfaktor – behovet for å redusere kostnader på kort sikt vil utfordre kommunenes evne til å legge til rette for bærekraftig omstillingsledelse.

Dette er i seg selv en samfunnsfloke som må løses. Det er derfor avgjørende at kommunesektoren selv flytter blikket mot behovet for å investere i å styrke lokal bærekraftig omstillingsledelse, og dermed bidrar til etablering av et godt tilpasset kompetanseutviklingstilbud innen bærekraftig omstillingsledelse.

Det er samtidig mye å hente ved å bygge på erfaringer fra aktuelle pilotprosjekter, og kanskje til og med å organisere utviklingsarbeidet som en samskapende prosess.

Det er viktig at kommunene «tar seg selv på alvor» og i enda sterkere grad målbærer behovet for en demokratisk, strategisk og innovativ utvikling som tradisjonelt har stått sterkt i kommunesektoren.

En offensiv strategi for ledelsesutvikling vil samtidig kunne få fram mange ledelsestalenter som søker både meningsfylte, krevende og spennende utfordringer og karrieremuligheter i kommunene.