Hva vet vi om ledelse som samskaper?

Den norske velferdsmodellen er anerkjent som en «gullstandard» for å fremme livskvalitet og tillit i befolkningen. Kommunene har et særlig stort ansvar for å utvikle og gjennomføre tjenester og tilbud som er viktige for folk og fellesskap.

Men både velferdsmodellen og kommunene er under press. Kommunene står overfor store utfordringer med stram økonomi, færre i arbeid og flere som trenger tjenester. Det er økende avstand mellom innbyggernes behov for velferdstjenester og samfunnets evne til å tilby disse tjenestene.

For å unngå «kommunal kollaps» må kommunene løse oppgavene på nye, mer bærekraftige måter.

I dette bildet har ideen om «samskaping» som det sentrale verktøyet for utvikling av fellesskapsverdier, vokst fram.

Enkelt sett handler samskaping om at ulike aktører får ting gjort gjennom å samarbeide aktivt med hverandre på kryss og tvers.

Grunnlaget for samskaping ligger i troen på at bredere deltakelse og mer involvering vil fremme innovasjon og verdier som er til beste for enkeltpersoner og for samfunnet som helhet.

Selv om samskaping har blitt populært i kommunene, kan det være uklart hvordan det skal styres eller hvilke resultater som forventes.

Ordet «samskaping» brukes ofte pragmatisk, uten at forventninger til prosess eller effekter er tydelig avklart opp mot ansvar, styring, ledelse, strategi eller politiske prosesser.

Samskaping kan bli et mål i seg selv, eller ende opp som en symbolsk prosess uten reelle resultater.

Dilemmaet er at dersom de som inviteres til å samskape, ikke gjenkjenner innspillene sine i politiske vedtak eller i ny kommunal praksis, kan de miste motivasjon og tillit til medvirkningsprosesser.

Men hva skal kommunale ledere gjøre dersom resultatene av samskaping peker i retninger som går på tvers av politiske mål og vedtak eller faglige anbefalinger?

I dag møtes både politiske og administrative ledere med legitime, men også motsetningsfylte og krevende forventninger. De skal styre og involvere, og samtidig ta hensyn til et mangfold av innspill og stå til ansvar for beslutninger.

Sameksistensen av ulike måter å tenke styring og ledelse på gjør at kommunens ledere kommer i klem mellom mål og logikker som trekker i ulike retninger.

Så hvordan kan ledere gå fram for å påvirke styringssystemet og ledelsespraksiser i en mer samskapende retning?

Rapporten «Hva vet vi om ledelse av kommuner som samskaper?» belyser nettopp dette spørsmålet. Antakelsen er at etablerte styringsprinsipper ikke vil forsvinne, og at det heller ikke er noe mål. Sameksistensen av ulike styringslogikker kan skape et større handlingsrom og økt ressurstilgang, men stiller også nye krav til ledere.

For ledere vil dette handle om å lede operasjonaliseringen av strategier og politikk som forhandles fram av en mangeartet gruppe av interessenter, bygget på samskaping og felles meningsdannelse.

Gjennom en grundig gjennomgang av forskningslitteratur og praksis har forskere og kommunerepresentanter sammen identifisert fem hovedprinsipper for ledelse i samskapende organisasjoner. Vi kaller dem «High 5 ledelsesregler for samskaping»:

1. Integrere samskaping i organisasjonens strategi.
Samskaping må være en eksplisitt del av kommunens overordnede strategi og kommuniseres tydelig til alle interne og eksterne interessenter.

2. Utvikle en samskapingsstrategi sammen med nøkkelinteressenter.
For å sikre at strategien er forankret i virkeligheten, bør den utvikles i samarbeid med sentrale interessenter, inkludert innbyggere og brukere.

3. Bryte ned siloer og tilrettelegge for samarbeid.
Kommunen må tilrettelegge for samarbeid på tvers av tjenesteområder og fjerne organisatoriske barrierer som hindrer samskaping.

4. Muliggjøre samarbeid med andre.
For å lykkes med samskaping må kommunene utvikle partnerskap og felles arenaer og prosjekter med aktører både fra privat og frivillig sektor og andre offentlige institusjoner.

5. Bygge en kultur som fremmer læring.
Samskaping krever kontinuerlig evaluering og læring. Ledere må sørge for at det finnes systemer for å måle og evaluere resultatene av samskaping, og bruke denne informasjonen til kontinuerlig å forbedre prosessene.

Samskaping er ikke uten utfordringer. «Noe nytt» er nødvendig. Men dagens litteratur forteller oss ikke om det «nye» må erstatte de etablerte ledelsesstilene, eller om vi kan skape hybrider med kombinasjoner av ulike former for styring og styringsverktøy.

En av de sentrale innsiktene fra vår gjennomgang er imidlertid at samskaping krever spesifikke lederroller på ulike nivåer i organisasjonen.

Vi finner at samskaping representerer en betydelig utfordring for kommunal ledelse, men også et stort potensial for å skape mer inkluderende, effektive og bærekraftige løsninger.