Illustrasjon: Sven Tveit

Varsling setter sjelden lederen sjakk matt

Kronikk. Mange oppfatter varsling under oppfølging av en personalsak som misbruk av varslingsinstituttet, og hevder lederen blir satt sjakk matt. Men er dette riktig?
15.2 2019 08:52
En ordinær medarbeider-oppfølgning med saklige tilbakemeldinger er ikke trakassering.

Da det offentlige Varslingsutvalget i 2017 arbeidet med sin utredning om varsling i arbeidslivet, ble det arrangert en konferanse hvor en sammensatt gruppe deltakere ga sine innspill på det eksisterende varslingsregelverket. På ett punkt var tilbakemeldingene entydige: Det er vanskelig å skille mellom personalsaker og reelle varslingssaker. I arbeidet som advokat møter jeg ofte frustrerte og nervøse arbeidsgivere med samme utfordring.

La oss ta lederen Hilde som eksempel. Hilde har tatt over ledelsen av en seksjon i kommunen. Én av medarbeiderne, Gina, er et forsurende element i arbeidsmiljøet. Både i lunsjpauser og bak lukkede dører kritiserer hun Hilde for å gå i sine forgjengeres fotspor når det gjelder mangelen på overordnet kvalitetsarbeid i seksjonen.

Gina er også generelt nedlatende mot både Hilde og flere kolleger i møter og i e-poster. Flere medarbeidere på avdelingen sier fra til Hilde om at de opplever situasjonen med Gina som vanskelig.

Hilde, som er en erfaren leder, bestemmer seg for å ta tak i problemet. Hun kaller Gina inn til et møte og gir beskjed om at hun forventer at Gina slutter å spre negativitet i arbeidsmiljøet.

I tiden som følger, sørger Hilde for å være tett på og gir Gina løpende tilbakemeldinger på atferd som ikke er akseptabel. Kort tid etter blir Gina sykmeldt. Samtidig varsler hun på Hilde.

I varselet forteller Gina i detalj om det hun mener er en fryktkultur på seksjonen; en fryktkultur som Hilde er ansvarlig for. Hun forklarer også at hun selv er blitt trakassert i flere måneder.

Det er lett å oppfatte et varsel i en slik situasjon som et misbruk av varslingsinstituttet, og kalle Gina en falsk varsler. Og det kan heller ikke utelukkes at varsler i slike saker kommer som et strategisk trekk for å gjøre det vanskeligere for arbeidsgiver å gå til oppsigelse. Likevel kan det faktisk være slik at arbeidstakeren opplever situasjonen som svært vanskelig.

La oss ta Ginas perspektiv i historien over, for eksempel. Gina mener selv at hun genuint prøver å heve det faglige nivået i avdelingen. Det er derfor hun sier fra til kollegene om dårlig arbeid og dårlig ledelse.

Da Hilde har sitt første møte med henne og prøver å kneble henne, vet Gina umiddelbart at Hilde prøver å redde sitt eget skinn og derfor er ute etter å bli kvitt Gina som den trusselen hun er. Hilde blir mer og mer ubehagelig, og etter hvert får Gina ikke sove om natten. Hun blir syk, og ser ingen annen utvei enn å varsle på Hilde.

Gina, som mange andre arbeidstakere, føler seg med andre ord genuint trakassert. Dette betyr selvfølgelig ikke uten videre at verken hun eller andre arbeidstakere som er fulgt opp, er blitt trakassert etter arbeidsmiljølovens regler. Tvert om skal det ganske mye til før det foreligger trakassering.

En ordinær medarbeideroppfølgning med saklige tilbakemeldinger er ikke trakassering, uansett hvor ubehagelig det er å få tilbakemeldingene. Det er også rom for mye dårlig ledelse og klønete lederstil før noe kvalifiserer til trakassering.

Varsling i personalsaker er med andre ord i de aller fleste tilfeller ikke nødvendigvis bevisst misbruk av varslingsinstituttet. Svært ofte bunner det i arbeidstakers opplevelse av å være dårlig eller urettferdig behandlet.

Men selv om en varsling kommer i en personalsak, kan det aldri utelukkes at det faktisk foreligger trakassering. Arbeidsgiver må derfor alltid – og uten unntak – undersøke saken nærmere hvis det først kommer et slikt varsel. Eksempelvis må det skilles mellom hva som er faglig uenighet, akseptert oppfølging av den ansatte og eventuell trakassering.

I mange tilfeller skal det ikke mer til enn å ta en referatført prat med den som varsler og den det er varslet på, i kombinasjon med en rask gjennomgang av siste års medarbeiderundersøkelser, før arbeidsgiver kan konkludere om påstandene.

I eksempelet med Gina bør det også tas en prat med et mindre utvalg av ansatte i seksjonen. Undersøkelsen må alltid gjennomføres av en person som ikke har fått påstanden om trakassering rettet mot seg. I eksempelet over er det Hildes leder, eller noen Hildes leder utpeker, som må stå for undersøkelsen.

Dersom disse undersøkelsene viser at det ikke foreligger trakassering, kan arbeidsgiver fortsette oppfølgningen av den ansatte. Lederen er med andre ord ikke sjakk matt i personaloppfølgningssaker hvor det fremsettes påstander om trakassering. Men det er avgjørende at sakene håndteres riktig.

Delta i debatten

Vi setter stor pris på at du deler ny kunnskap, dine egne erfaringer og diskuterer med oss og andre lesere. Du må bruke ditt fulle navn for å delta i debattene. Debatten vil bli moderert i tråd med de presseetiske regler. Modereringen skjer i etterkant av publiseringen.