Balanserer mellom kontroll og tillit

– Kommunens gjennomgang av renholdernes arbeidsavtaler avdekket mangler i 49 kontrakter, og etterbetaling av 1,7 millioner kroner i lønn. Hvordan ble saken oppdaget?

– Vi oppdaget dette da vi undersøkte mulighetene for omorganisering. Da avdekket vi noen avvik, og når vi undersøkte saken ble det litt som å skrelle en løk, med flere lag og nye feil. Sånn jeg ser det nå, er den mildeste karakteristikken av saken at den er å betrakte som et svært alvorlig avvik.

– Hva er det mest alvorlige med saken slik du ser det?

– Nå har jeg ingen forventning om at man i offentlige bedrifter av en såpass størrelse som vår, aldri har noen ufullstendigheter i arbeidsavtaler. Men i denne saken koker det ned til at kvaliteten på kontraktene har vært veldig varierende. 

– Porsgrunns Dagblad presenterte saken som at kommunens renholdere er blitt “snytt” for lønn i flere år. Hvordan håndterer du det internt når kommunen blir tillagt slike motiver?

– Det var overskriften på en artikkel, og jeg tror folk er i stand til å vurdere den selv. Men faktum er at vi har avdekket at en hel bråte renholdere har fått utbetalt for lite lønn i henhold til tariffbestemmelsene. Det kan man jo karakterisere som man vil, men jeg er helt enig i sakens objektive faktum. De har fått for lite utbetalt, og det må måtte vi rydde opp i.

– Ble denne saken en form for vekker når det gjelder internkontroll?

– Ja det tror jeg vi trygt kan si. Vi har gode rutiner for internkontroll og en internrevisjon som kunne ha avdekket dette. Det denne saken illustrerer, er at internkontroll er noen man har ikke bare for å ha det, men for å følge det opp i det daglig.

– Utfordringen som leder er jo at man ikke ønsker å ha et kontrollorientert lederregime, men et tillitsbasert regime. Man vil balansere mellom “kontrollfreaken” og den tillitsfulle ledelsen. I Porsgrunn opplever jeg at delegasjonsfullmaktene fra bystyret er veldig vide, det samme gjelder fra rådmann til virksomhetsleder. Det er ytterligere skjerpende i forhold til at man faktisk må ha orden i sysakene.

– Hva er din største utfordring som leder i virksomheten i dag?

– Kommunen er en stor virksomhet med 3.000 ansatte, så utfordringen er å være tett nok på grasrota i organisasjonen. Det er veldig tidkrevende, men også viktig at toppledelsen skjønner hva som skjer der ute i “krigen”. Også handler det om å balansere tillit, ansvar og kontroll. For å få det til i praksis, er det dessuten viktig å rekruttere og utvikle lederkorpset rundt deg på en måte som spiller opp til dette.

– Hva gjorde at en direktør i Norsk Hydro fattet interesse for kommunesektoren?

– Jobben i Norsk Hydro innebar at jeg hadde utrolig mye kontakt med det offentlige, både politisk og administrativt. Så en dag fikk jeg en telefon med spørsmål om jeg kunne tenke meg å bli rådmann i Porsgrunn. Jeg hadde nok ikke tenkt meg det da de ringte. Men så er jeg over gjennomsnittlig samfunnsinteressert. Så jeg bestemte meg for å søke på jobben, og fikk den. Det har jeg ikke angret på siden.

– Hvor går de lange linjene som leder i Porsgrunn for tiden?

– Det er jo å sørge for en stadig inspirasjon til å utføre tjenestene med bedre kvalitet og, selvfølgelig, høyere grad av effektivitet. Men også å få både politikere og oss selv til å forstå at vi ikke kan bruke mer penger enn vi har. Vi må ha orden i økonomien, men også sørge for at det vi leverer holder høy kvalitet og at våre 36.000 innbyggere sees på som kunder. Å ha en kundeorientert holdning er et stadig tilbakevendendene tema i all dialog jeg har med organisasjonen.

– Tror du denne måten å tenke på ligger mer i ryggmargen din på grunn av bakgrunnen din fra det private næringsliv?

– Ja. Jeg er veldig bevisst på det og har det alltid med når jeg snakker i større forsamlinger. Kundeorienteringen og det å være bevisst på at pengene vi bruker faktisk er skattebetalernes penger, er viktig. Kravet til oss er å levere i henhold til det. Når det er sagt, er jeg veldig fornøyd med både status og utvikling i Porsgrunn.