Prisvinner advarer mot passive ledere i russaker

– Forebyggende rusarbeid er en integrert del av Porsgrunns arbeid med helse, miljø og sikkerhet, ifølge AKAN kompetansesenter (tidligere Arbeidslivets komité mot alkoholisme og narkomani). Hvorfor det?

– Vi ser at det henger sammen. Hvis folk har et avhengighetsproblem, enten det dreier seg om rus eller spill, så er de ikke så skjerpet om morgenen når de skal på jobb. De kan ha spilt poker hele natta og tapt flere tusen kroner. Først spiller de for å vinne, så for å vinne tilbake det de har tapt. Da har de oppmerksomheten et annet sted. Eller de har tatt litt for store doser av medikamenter legen har utskrevet. Da er de ikke så skjerpet som de må være når de skal sette sprøyter. Å ha en avhengighet, særlig rus, kan gå ut over sikkerheten. Rusforebygging er også en viktig del av arbeidet med inkluderende arbeidsliv. Forsking viser en del av sykefraværet handler om rus. Vi vet også at en del håndterer stress på jobben med alkohol.

– Fire av 10 ledere har vært bekymret for at én eller flere medarbeidere drakk for mye, ifølge en undersøkelse utført for AKAN. Kjenner du deg igjen?

– Det er vanskelig å oppgi tall. Men at det er bekymring om dette, vet vi. Vi har ikke så mange saker, men jobber mye med holdningsskapende arbeid. Hvordan vi oppfører oss på julebord i Porsgrunn, handler også om kommunens omdømme.

Vi jobber med ansatte som er pårørende. Hvis de har vært ute hele helga og lett etter unger som er på kjøret, er de fortvilet og slitne mandag morgen. Som arbeidsgiver forventer vi at folk møter på jobb og yter. Men det er viktig å hjelpe dem og forsøke å tilrettelegge, så de kan stå i arbeidet.

– Ifølge samme undersøkelse for AKAN, lar hver fjerde leder være å gjøre noe, selv om de er bekymret, fordi de ikke vet hva de skal gjøre. Hva tenker du om det?

– Det er bekymringsfullt, men overrasker ikke. Vi vet at det er vanskelig å ta det opp. For hva hvis jeg tar feil? Mange gruer seg veldig. Vi gir lederne støtte, tar en prat og gir råd om hvordan de bør gå fram, for å komme i posisjon til å hjelpe. Vi ønsker at de skal ta opp ting så tidlig som mulig. Vi kan bistå og sette noen rammer. Men samtidig må leder ta oppgaven på alvor og orke å stå i det.

– Dere trener ledere i å ta den vanskelige samtalen. Hvordan bør de gå fram?

– Det er viktig ikke å komme med mange påstander. I stedet bør man gi uttrykk for undring og bekymring, og stille åpne spørsmål. Jeg vet ikke hva det er, men du virker mindre glad og mer sliten enn før. Er det noe vi bør prate om? Det er ikke sikkert man får tak i problemet, men det viser i alle fall at du som leder følger med. Det kan gjøre det lettere for medarbeideren å ta kontakt om et problem senere. Det kan også føre til at hun eller han skjerper seg. Men det krever tillit mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. 

Hvis mistanken er sterk, men man mangler bevis, kan man ta med medarbeideren til legevakta for testing. Vi bør ikke være naive. Vi vet at de som ruser seg, ønsker å fortsette med det. Det gjelder å være tydelig, be dem slutte med det og sette opp en ny samtale. Det at de vet at vi følger med, kan virke preventivt.

– Selv om samtalen er godt ment, kan den vel også støte folk ut av arbeidslivet?

– Ja, og det er ikke alle som får fortsette i jobb. Det må vurderes i hvert tilfelle og ut fra type jobb. Det kan være grove tyverier. Helsepersonell må ha autorisasjonen. Det er heller ikke alle vi klarer å omplassere. 

– Dere oppfordrer også ansatte til å melde inn bekymringer om kolleger. Er ikke det angiveri?

– Det er en del av det holdningsskapende arbeidet. Er det sladring eller omsorg? Er det omsorg å la folk fortsette med problemene sine? Vi vet at det ofte går mange år før det tas tak i. Og vi vet at arbeidsplassen er viktig for folk. Vi er i posisjon til å hjelpe, fordi folk ikke vil miste jobben. Det gjør det også lettere å stille krav.

– Er det noe du som leder i alle fall ikke må gjøre?

– Ja. Å overse det og la være å gjøre noe, går ikke. Man må ta tak i det. Det er et lederansvar. Vi har mange i helsevesenet som jobber helger i små brøker uten ledere til stede. Derfor må vi ha et godt system slik at vaktansvarlig har en klar rolle i å følge opp. Send den ansatte til legevakta for testing. Noen må følge med dit, og noen må overta vedkommendes oppgaver på jobb. Samtidig må vi ha forståelse for at folk er i livskrise og er redde for å miste jobben. Selv om de ikke kan fortsette i arbeidet, så kan vi hjelpe dem videre i behandlingsapparatet.

– Har du en solskinnshistorie?

– I forrige uke kom en ansatt og fortalte at han har et drikkeproblem. Han har aldri vært borte fra jobb, men kommer frivillig og ber om hjelp. Han er trygg på lederen og har tanker om at han trenger hjelp. Han klarer mye selv, men vi gjør noen enkle grep og tar noen samtaler. Som regel har det gått for lang tid. Når folk sier fra, har strikken røket. Vi ser at det hjelper med systematisk arbeid, opplæring, og økt kunnskap, og at det er viktig å få tillitsvalgte og verneombud med i arbeidet. 

– Hva steller ellers en HMS-sjef med?

– Det er mye. Det dreier seg mye om rutiner og prosedyrer, vernearbeid, opplæring av arbeidsutvalgets medlemmer og mye jobbing med sykefravær. Vi driver mye opplæring, deltar på ulike konferanser og er også inne i personalsaker. Vi samarbeider også mye med arbeidslivssenteret og har et veldig viktig samarbeid med Nav. Det er viktig for å lykkes.

– En HMS-sjef må vel selv være den ideelle leder?

– Nei. Jeg er bare et menneske. Vi er et team på seks, som jobber med sånne oppgaver.

– Kjenner du likevel prestasjonspresset?

– Vi har nok å gjøre. Men nei. Jeg tenker at vi jobber veldig systematisk med prosesser og at det er veldig mye å ta tak i. Og så plukker vi ned ballene etter hvert. Det at vi fikk AKAN-prisen er en anerkjennelse av at vi gjør det riktige.